PROFESSIONAL PARQUET ::: Bimestrale di informazione tecnica sui pavimenti in legno e altre superfici

::: Quant'è difficile TROVARE PARTNER nel vecchio continente
dossier di Giovanni Carlini
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Una sguardo d’insieme all’Europa del parquet, che contribuisca a spiegare le nuove tendenze in atto, ma soprattutto a capire come comportarsi per cercare delle sinergie utili a competere sul mercato ...

I mercati del parquet in Europa, in particolare nell’ultimo trimestre del 2008, non brillano certo per dinamicità, ma essendo il rallentamento di ben più ampia portata macroeconomica, c’è di che consolarsi. Nonostante ciò, però, il tempo passa e le imprese di tutto il continente si stanno guardando intorno per capire se qualcosa è cambiato nella nuova geografia di alleanze, rapporti bancari, flussi di informazioni, nuovi spunti.
Professional Parquet, sino a ora (e proseguirà su questa strada che ha avuto il gradimento dei lettori), ha offerto dei “dossier” per singolo Paese. Oggi serve una visione d’insieme, che contribuisca a spiegare le nuove tendenze in atto, ma soprattutto a capire come comportarsi per cercare delle sinergie utili per poter competere sul mercato.
Trovare un partner è un’impresa decisamente complessa. Quella che vogliamo offrirvi è un’analisi di come si muovono i mercati del continente, ma soprattutto delle indicazioni su come agire su questi per contare di più. Ovviamente la premessa è che da soli non si va da nessuna parte, se non in una battaglia (persa all’inizio) di trincea.

::: LE STRATEGIE
Non c’è nulla da fare, per contare qualcosa sia “a casa propria” sia, a maggior ragione, in Europa, servono delle sinergie con altre aziende, produttori e distributori. È brutto a dirsi, ma salvaguardare il proprio mercato significa muoversi in pieno accordo con altri marchi. Tutto sommato fare impresa oggi è più difficile rispetto a 10 o 15 anni fa.
Se l’internazionalizzazione è un primo passo obbligato (e non sempre questo concetto è stato pienamente acquisito), il secondo è la ricerca effettiva di un partner per unirsi in sinergia.
La sinergia è necessaria perché, volendo essere alquanto diretti sui nuovi orientamenti (noti del resto a tutti) la vera espansione (per il momento) è in Est Europa e in Turchia, ma per posizionarsi in quelle realtà serve trovare un partner occidentale (francese, spagnolo, tedesco, polacco) per unire le forze e le conoscenze, per cercare successivamente un terzo partner locale, dove ci si vuole collocare.
Si tratta quindi di un’operazione da 2+1, per cui si entra nei nuovi mercati “forti” di una condivisione di idee e punti di vista già maturati con operatori- produttori-distributori storici e strategici europei.

::: LE MODALITÀ
Questo dossier non può fornirvi gli indirizzi di chi in Europa apprezza e ricerca una collaborazione, in quanto il tutto non può che derivare da un feeling personale e diretto tra imprese. Lo scopo dello studio qui presentato è quello di analizzare i macronumeri del mercato europeo, al fine di farsi un’idea di come sta evolvendo.
È giocoforza che se un Paese ha dei numeri di consumo pro-capite di parquet più bassi rispetto agli altri e si trova ad accogliere delle imprese “importanti” come ordine di fatturato e dipendenti, quello sarà un contatto da sondare per capire se ci sono ipotesi di sinergie.
Insomma, la ricerca dell’operatore col quale si può collaborare parte “a monte”, dallo studio della scheda Paese, comparata con gli altri mercati. Da questo confronto, successivamente, si ricercano i nomi di quei fornitori o distributori che - dal sito o da altre informazioni - hanno un numero di dipendenti oltre le venti unità, un fatturato maggiore al milione di euro e una produzione basata sia su import sia su export.

::: MA DOVE TROVARE IL PARTNER?
Ovviamente la redazione di Professional Parquet ha già nomi e dati di produttori e distributori in Europa che sono disponibili a colloquiare con l’imprenditoria nazionale per operare congiuntamente all’estero, ma non se ne può qui fare il manifesto. Oltre al fatto che in ogni dossier Paese sin qui pubblicato ci sono delle interviste a operatori, per cui non è affatto difficile ristudiarsi le domande e le risposte che sono state fatte e individuare dei possibili partner con cui aprire delle trattative.
Sicuramente, pensare di interloquire con un operatore di un Paese dell’est come la Polonia o la Repubblica Ceca - da considerare come piattaforme di lancio per la Russia profonda o la stessa Ucraina - è un modo corretto di operare.

::: I RISCHI A PROSEGUIRE DA SOLI
C’è un fiorire di cause giudiziarie tra imprese, soprattutto in Ucraina, che effettivamente spaventa e demotiva gli investitori. Il crollo della Borsa russa, oltre ai noti avvenimenti, esprime anche un allontanamento da quel mercato, che resta promettente, ma privo di garanzie legali comparabili con il mondo occidentale. Ovviamente il problema si acutizza in Cina.
Ma di cosa si discute nelle pratiche legali tra imprese? Più o meno la diatriba è sempre la stessa: “gli accordi originali erano capestro e non rispecchiano le reali e nuove dinamiche che l’accordo ha assunto”.
Sostanzialmente gli operatori locali accolgono a braccia spalancate gli investitori, con i quali avviano attività di successo. Questa dinamica di mutua soddisfazione prosegue per 12 - 18 mesi, tanto che gli occidentali iniziano a quantificare il rientro dall’investimento, che per quell’epoca sfiora il 60 - 65%. A un certo punto, chissà come mai, la “luna di miele” improvvisamente cessa per tanti piccoli futili motivi. Passano sì e no tre mesi e si va in giudizio. Nel tribunale locale, diciamo ucraino, come bielorusso o russo o cinese (è importante questo particolare della localizzazione del tribunale, per cui si soggiace al diritto commerciale, usi e costumi del luogo), la vittima chiede giustizia e per vittima si intende il socio locale, con il quale si era stipulata una joint venture di interesse e soddisfazione comune. La “vittima” sostanzialmente afferma ai “suoi” giudici che è stato comprato per quattro soldi e che ora, avendo dimostrato la validità della sua impresa nel territorio locale, gli occidentali non vogliono più riconoscergli alcuna revisione del contratto in senso migliorativo. Questa litania è continua, tanto da far pensare a “un sistema” di aggancio e rapina ai danni delle imprese occidentali e giapponesi che si avventurano da sole in quei mercati.
Un esempio lampante è quello cinese. Il diritto penale cinese interviene solo per atti consumati in Cina e a danno di realtà locali, senza curarsi di fatti che possono riguardare persone fisiche o giuridiche estranee al popolo cinese. Quindi, un’impresa cinese in Italia può lottare in un “tribunale del popolo” contro un’altra impresa cinese in Cina ad armi pari. In caso contrario: auguri! In questa situazione di assenza di norme comuni, fare affari è molto arduo e, tutto sommato, è “un affare” starne fuori.
Stando le cose in questi termini (e ciò vale in Ucraina, in Africa, in Asia), per potersi muovere è opportuno farlo “in squadra”, appoggiandosi ad altre realtà imprenditoriali, che magari nel frattempo hanno maturato (si sono già scottate…) specifiche esperienze.

::: ANALISI COMPARATA TRA I PAESI EUROPEI
Se questo studio è funzionale a definire una strategia nelle aziende italiane - per cui senza partner in Europa non solo non si approda sui mercati emergenti, ma non si difende neppure il proprio - adesso si apre una successione di grafiche tese a studiare trasversalmente i diversi Paesi del vecchio continente.
L’obiettivo è semplice: usare poche parole e rendere immediatamente visibili i Paesi dove ci sono i più alti indici: per cui è in quelle aree dove va concentrata l’azione di “corteggiamento” verso altre imprese.
Il grafico che segue, per esempio, non è una semplice esposizione di dati elaborati da fonte FEP (la Federazione europea delle industrie del parquet, ndr), ma va studiato confrontando la capacità di produrre di un certo Paese e il suo consumo. Ad esempio, si osservi la Svezia e, in toni minori, l’Austria: sono entrambi dei Paesi con una capacità di produrre enorme o comunque maggiore rispetto alle necessità della Nazione.
Probabilmente questo dato non è assoluto, ma rappresenta comunque un punto di partenza con tutti i suoi se e i ma, per iniziare a cercare un partner strategico.

::: CONCLUSIONI
Per quanto i criteri qui esposti possano essere criticati, corretti, ampliati o integrati, da qualche parte si deve pur poter cominciare a pianificare una strategia aziendale di alleanze per competere sui mercati.
Dall’incrocio dei dati emergono come interlocutori privilegiati austriaci, tedeschi, polacchi e svedesi, fermo restando che gli altri non vanno assolutamente trascurati o disprezzati.
Grazie a questo spunto, quando si comincia a ridisegnare la nostra politica di alleanze strategiche?

::: L’IDENTIKIT DEL “SOCIO” IN AFFARI
La scelta del “socio tipo” o comunque dell’altra impresa con cui interagire non è facile, per renderla più agevole vengono qui di seguito indicati alcuni parametri che non sono affatto tassativi, ma rientrano nel filone della “psicologia sociale”. Utilizzando questi apporti, si potrebbe affermare che le imprese con cui è saggio avviare una politica di sinergia, per meglio posizionarsi almeno in Europa, hanno sicuramente un sito web aggiornato. Non solo, ma inviata una e-mail, questi dovrebbero rispondere nelle 48 ore successive.
Sul piano dimensionale, hanno più di 20 dipendenti e non si limitano a un solo punto vendita. Quindi importano o esportano prodotti, spesso disegnati da loro stessi, anche se in forme decisamente dilettantistiche, il che non guasta sotto il profilo imprenditoriale.
Sono sia produttori sia distributori, oppure specializzati in quest’ultima attività, ma ricchi di spunti, per cui si presentano con un forte accenno di novità sul mercato di riferimento.
Spesso sono dislocati in piccoli centri, ma non distanti dalle grandi metropoli, aeroporti o porti navali.
Attenzione all’età del capo dell’impresa: no categorico ai giovani (le persone sotto ai quaranta anni), sì ai giovani se sono “figli” o se fanno parte di un sistema familiare che hanno rilevato e proseguito a gestire. In pratica, la “controparte” non può e non deve essere un avventuriero, capace di portarsi dietro nella sfortuna sia la sua azienda sia quella dei suoi nuovi compagni di avventura sui mercati internazionali (e questo è un rischio che aumenta al diminuire dell’età e quindi dell’esperienza dell’imprenditore). Chi scrive non è “contro i giovani”, ma crede nel valore della carriera sviluppata in azienda, per cui un ragazzo entra nell’impresa e, sotto la guida di un “capo”, impara, guarda, osserva, giudica e quindi, dopo vent’anni di questo lento lavoro, può essere considerato un interlocutore.

::: PER NON SCOTTARSI…
Professional Parquet ha chiesto un’intervista all’avvocato Battagliese del foro di Milano, per capire meglio le “ripercussioni legali” nelle relazioni tra imprese di nazionalità diverse. Eccone una sintesi.

Lei è parte di uno degli studi legali più attivi nel diritto societario internazionale, per questo le chiedo, la globalizzazione ha espresso anche una crisi nelle relazioni legali tra imprese di nazionalità diverse?
Guido Battagliese: La conflittualità tra imprese non ha dinamiche poi così diverse da quella tra le persone fisiche. La “voglia e desiderio” di litigare è costante nei due ambiti e subisce dei picchi generalmente dopo l’anno abbondante di collaborazione. Come la badante che circuisce l’italiano di 70 anni con il quale si sposa facendosi intestare i beni a scapito degli impegni ereditari a favore dei figli (fatto molto diffuso in Italia), anche tra imprese la dinamica è la stessa.

Può darci un’idea della dimensione del fenomeno?
Guido Battagliese: Nel corso degli ultimi 24 mesi, le cause tra imprese italiane all’estero che cura il mio studio sono aumentate dell’80%, il che mi ha costretto ad ampliare la struttura sulla quale opero. In ordine geografico, l’Ucraina vale per me il 21% delle cause, a cui segue la Cina con il 39%, quindi la Russia al 37%. Gli altri sono appena al 3%, ma per sciocchezze che forse andremo a transare.

Ma tutto questo litigare in pratica su cosa verte?
Guido Battagliese: La massa delle cause riguarda una revisione degli accordi iniziali impugnati dalle imprese locali che - una volta constatato quanto il mercato risponda con favore alle iniziative congiuntamente assunte - desiderano un maggior riconoscimento economico. Le nostre imprese rispondono allora ampliando i posti a disposizione nella direzione aziendale, ma i locali si impuntano sulla liquidazione monetaria per far cassa. Questo accade soprattutto nei Paesi dell’Est Europeo. In Cina, invece, il contenzioso è diverso. Qui si tratta di non rispetto delle regole di produzione, in termini di qualità e di standard; una volta sottoscritti i contratti, le imprese cinesi non rispettano più gli impegni, re-interpretando, a modo loro, i processi di produzione. Alla fine si ottiene un prodotto nuovo, diverso da quanto progettato, che è solitamente meno ricco rispetto agli accordi (il che si ripercuote sia sull’accettabilità del bene sui mercati internazionali che sul pagamento stesso del ciclo di lavorazione).

Ma quanto costa una causa legale aziendale all’estero?
Guido Battagliese: Sto concludendo adesso dopo 8 anni una causa con la Francia, siamo sui 15mila euro, in Ucraina ne ho un’altra che ha 2 anni oggi, e siamo a 20mila, con la Cina siamo al dibattimento e ci aggiriamo sui 10mila. Comunque una vicenda giudiziaria completa, gestita attraverso studi attivi nei rispettivi Paesi dove i fatti sono accaduti, si colloca tra i 15 e i 20mila euro per giungere a una prima sentenza.